CZECHárna Petra Beneše #6 – Jan Široký
Leadership

CZECHárna Petra Beneše #6 – Jan Široký

Výborný basketbalista, amatérský cyklista a zapálený squashista Jan Široký působí jako CTO (Chief Technology Officer) v pražském sídle úspěšného technologického startupu Mews. Zeptali jsme se, jak se v době covidové dá dělat revoluce v hotelnictví, jestli se ve své pozici “našel” a jak si vybírá spolupracovníky do týmu. V CZECHárně ho zpovídal Petr Beneš. 

19.01.22

Pokud si chcete přidat Czechárnu Petra Beneše na Spotify, můžete tak učinit ZDE

PB: Honzo, spolupracovat jsme začali zhruba před třemi lety, zejména v oblasti leadershipu a efektivního fungování týmu. Začněme tím, co vlastně Mews je? Přibliž nám, v čem spočívá revoluce v hotelnictví, do jejíhož čela jste se postavili.

JS: Už je to deset let, a to je dost dlouho na to, nazývat to revolucí. Vyvíjíme systém pro správu hotelu – centrální systém pro všechny zaměstnance od recepčního po manažery, který má hotelnictví modernizovat. Ale nejsme pouze dodavateli software, díváme se na to více holisticky. Myslíme na hotely stejně jako na jejich hosty, neděláme nic, co by šlo proti kterékoliv z těchto skupin, i když by to bylo v zájmu skupiny druhé. Například registrace na cizinecké policii – to musí cizinci vypisovat před příjezdem do kteréhokoliv hotelu. Samozřejmě by hostům bylo příjemnější, kdyby nemuseli vyplňovat nic, ale je to potřeba.

PB: Ve svém profesním životě jsem IT řídil hodně dlouho, ale ve velkých firmách je to hlavně o neustálé nákladové optimalizaci a zjednodušování legacy architektury. Co jsou ty největší výzvy pro IT startup?

JS: Prvních pět let tvořila technologická část zhruba 90 % firmy, pak se začala formovat další tradiční oddělení. V tuto chvíli je největší výzvou růst a nabírání nových lidí, protože technologický trh s talenty je opravdu hodně drsný. Konkurujeme v podstatě všem. Nabírání lidí je tedy největší výzvou, a s tím je spojeno škálování firmy tak, aby nově příchozí pracovníky zvládla. Pokud tým roste o 80 % každý rok, tak se pořád něco bortí – co fungovalo pro 10 lidí, nefunguje pro 20, co funguje pro 20, nefunguje pro 40, a tak dále.

PB: Zastavme se ještě u technologie. Dokázal bys srozumitelným způsobem i neajťácké populaci vysvětlit, v čem spočívá vaše technologická unikátnost?

JS: Asi nemůžu uvést konkrétní projekty nebo technologie. Řekl bych spíš, že jsou to principy nebo způsoby uvažování, jak to celé stavíme. Ptal jsem se i sám sebe, co to znamená být úspěšnou technologickou firmou. Nikde to totiž není napsáno. Odpověď jsem našel v knize s názvem Accelerate. V ní byl proveden rozsáhlý průzkum všech úspěšných technologických softwarových firem a s cílem odhalit indikátory toho, že firma bude úspěšná. Závěr byl, že se jedná o dvě základní věci: tempo a kvalita. I když by se mohlo zdát, že tempo je o absolutním počtu nových features systému, není to tak. Tempo se týká toho, jak rychle je firma schopna se od nápadu dostat k validaci nápadu zákazníkem. U kvality je to obdobné. Není to úplně o množství chyb, jedná se o to, jak rychle jsme schopni se z nich zotavit. Když se nad tím zamyslím, je to o feedback loopech, jak rychle se odněkud někam dostaneme a můžeme znova iterovat, ať už v proaktivní části, kdy se jedná o nové features, tak v reaktivní části, kdy se jedná o chyby.

PB: Jak tě poslouchám, mám dojem, že jedeš úplně jako energetický drak. I ta slova: features, feedbackové loopy – možná, že je třeba dovysvětlit, co to znamená. Co to je takový feedback loop?

JS: Feedback loop znamená, že když je nějaký nápad, začne se na něm pracovat, vyvine se a zákazník jej použije – ale tím to nekončí. To není moment, kdy bychom měli slavit, že jsme vydali novou funkcionalitu v systému. To je taková polovina kruhu. Druhá je o zpětné vazbě (feedbacku) od zákazníka – zareagovat na to a případně udělat další iteraci neboli úpravu dané funkcionality.

PB: Vzpomínám si na naše setkání v březnu 2020. Mews byla už tehdy úspěšná firma s rostoucí strategií, a pak najednou přišel covid a lockdowny. Celý byznys hotelnictví během týdne zamrzl a propad vašich revenue byl dramatický. Vy jste ale dokázali neuvěřitelně flexibilně během pár měsíců úplně změnit strategii a dnes jste mnohem dál, než jste byli před covidem. V čem spočívá vaše největší strategická změna a proč zrovna vy jste to “dali”, když spoustě jiných firem se to nepovedlo?

JS: Nám tržby úplně na nulu nespadly, protože sestávají jednak z plateb, které probíhají mezi hotely a jejich hosty, (a ty samozřejmě spadly téměř na nulu), ale také je tu jejich druhá část, a to jsou měsíční poplatky za systém jako takové. Ty kupodivu nespadly prakticky vůbec. A co se týká změn – tou první bylo, že jsme zastavili růst (udržet růst je složité) a firmu jsme zeštíhlili. Měli jsme tak menší a stabilnější tým, Druhá část strategie byla, že jsme se začali více zaměřovat na větší klienty a řetězce. I pro ně to totiž byla příležitost, jak svou technologii inovovat, protože contactless (bezkontaktní) checkiny a checkouty najednou byly nutností. Na začátku covidu jsme si mysleli, že to bude hodně zlé, ale postupem času se ukazovalo, že je to paradoxně možná i naopak. Zejména ty velké řetězce, se kterými jsme měli problém navázat kontakt, se nám totiž najednou začaly otevírat.

PB: Změnila se tedy skladba zákazníků. Na ty malé se už tolik nezaměřujete a spíše máte v hledáčku velké řetězce hotelů.

JS: Je to tak. Začali jsme přemýšlet nad tím, jak hotelům umožnit diverzifikaci jejich nabídek. Začali jsme tedy pracovat na úpravách systému, které jim umožní nebýt pouhými poskytovateli ubytování, ale také “hybridními” provozy – coworking, ubytování, parkoviště…

PB: Na chvilku se zastavme u pojmu “hybridní”. Jste firma, která má sídlo na I. P. Pavlova v Praze, nicméně se dá říct, že poslední dva roky pracujete vzdáleně. Jaké jsou plusy a jaké jsou minusy?

JS: Má to své plusy i minusy. Když se podívám na náš technologický tým, tak tam byl ten dopad asi nejmenší – programátoři a ajťáci jsou obecně introvertnější. Daleko větší vliv to mělo na kooperaci s produktem, kdy je to spíše o solutioningu, diskusích a kooperaci mezi lidmi. Tam je to po těch callech samozřejmě složitější. 

PB: Když spolu mluvíme, zmiňuješ obrovské množství nástrojů, které používáte – který z nich ty sám považuješ v hybridním prostředí za klíčový, a který bys doporučil ke zvýšení efektivity týmové práce?

JS: Asi bych nevybral žádný z nástrojů, které by mohly být považovány za technologicky tradiční jako GitHub nebo UTrack. Těch jsou, jak jsi říkal, desítky. Ale vybral bych Officevibe. To je něco podobného jako papírový dotazník, ale funguje v kontinuálním režimu. Z mého pohledu je to velmi dobré řešení – Officevibe nezatěžuje zaměstnance dlouhými složitými dotazníky, ale jednou za 14 dní pošle několik otázek, které se dají za pár minut zodpovědět. Získáme tak celkový obraz o zaměstnancích - jak se cítí ve vztahu ke spolupracovníkům, manažerům, jak jsou spokojeni. Trvá to třeba rok, ale je to průběžné, výsledky dostáváme kontinuálně a to mně, jako manažerovi týmu pomohlo úplně nejvíc.

PB: A to by mě zajímalo jak. Můžeš uvést nějaký příklad?

JS: Není to novinka, má to spousta firem – kariérní framework, který dává lidem obraz toho, kam směřuje jejich kariéra. Jak se mohu vyvíjet, kde se mohu zlepšovat, a mimoto také, jaký dopad to bude mít na můj plat. Je to v podstatě RPG hra - když je někdo válečník, tak musí boostovat sílu, zatímco když je kouzelník, musí se zlepšovat ve vědomostech. Pro každou pozici ve firmě máme vydefinovány věci, ve kterých by se měl daný člověk zlepšovat. Je to postaveno hodně ambiciózně, je stále kam jít. Není to tak, že by se člověk po třech letech zastavil.

PB: Když jsme se bavili o hiringu na některé klíčové pozice v týmu, říkal jsi, že jsi na pozici měl i 50 kandidátů. Spoustu z nich jsi i sám prověřoval, interviewoval, vybíral. To je velmi náročné. Jakým způsobem si je vybíráš? Co je pro tebe osobně to nejdůležitější, když máš před sebou kandidáta?

JS: Když hledám kandidáty, tak je pro mě nejzajímavější to, jestli mi odkrývají oblast věcí, o kterých nevím, a posouvají nás tak všechny dál. Když hledám kandidáta na novou pozici, hledám v těch oblastech, na které je nabíráme, to, co nám rozšíří obzory. To je jedna část. Druhá pak je nějaký drive, vášeň. Musím prostě vidět jiskru v oku, když o něčem začne mluvit. Někteří lidé to mají, někteří to nemají. Ti, co to mají, jsou pro mě daleko zajímavější.

PB: Z pozice CTO máš ve firmě obrovský přesah. Velmi často mluvíš do procesů, logicky do produktů, do marketingu, do HR agendy. Nevím, jestli je to tvým kolegům vždycky příjemné, ale vnímám, že o tom všem máš obrovský přehled. Málokdy střelíš vedle. Čím to je a jak se ti daří si udržovat helicopter view, jak se říká?

JS: Kolegům to někdy úplně příjemné není, když jim takhle “lezu do zelí”. Změna u mě nastala tehdy, když jsem si uvědomil, že já už nejsem ten, kdo systém vyvíjí. To už jsou mé týmy. Věc, kterou já stavím, je technologická organizace. Je to tedy daleko víc o lidech, o HR procesech, částečně i o marketingu - nás jako firmy. Přesunul jsem se tedy z pozice programátora do pozice product managera technologické organizace a přemýšlím nad tím tak, že mými zákazníky jsou mí zaměstnanci, ať už stávající nebo potenciální. Pro ně stavím produkt, kterým je naše firma. V rámci toho mě samozřejmě zajímá, jaké jsou jejich potřeby, to je klasický product management. A jak si udržuju přehled? Jsem fanoušek blogů a čtení, takže mám RSS čtečku a v ní čtu asi 40 blogů. Průběžně to obměňuju - jak se mění moje role, některé technologické blogy odpadly a místo toho přišly blogy různých VC firem, který právě z helicopter view pokrývá HR, marketing…vše, co se děje ve startupech a scaleupech.

PB: Dovedeš si představit, že by ses jako absolvent matematiky a fyziky, takový vývojář tělem i duší, někdy přesunul do role CEO?

JS: Přemýšlím o tom, ale říkám si, jestli ta pozice, ve které jsem teď, není jednodušší. Možná bych jako CEO zjistil, že je to daleko těžší. Na jednu stranu by mě určitě bavil ownership, vlastnění a možnost ovlivnit úplně všechno, co se ve firmě děje. Ale má to své plusy a mínusy.

PB: Podělíš se s námi o nějakou chybu, kterou jsi udělal a ze které ses poučil?

JS: Na tuto otázku ti dám takovou vyhýbavou odpověď. Tím, že jsme programátoři, chyby samozřejmě děláme, a je to naprosto normální. Chyba je především myslet si, že je člověk neomylný. Slyšel jsem skvělou větu, která říká: “Je iracionální myslet si, že lidé jsou racionální”. Nejsou. Chyby se dějí a to je ta norma, ten standard.

PB: A to je možná dobrý závěr našeho dnešního rozhovoru. Měj se krásně, ať se ti daří, ať se daří Mews, a zase někdy na viděnou.

JS: Děkuju, ahoj.

 

Související

Kdy začneme na českých chodnících potkávat autonomní robůtky? Zeptali jsme se Jana Sedláčka

6Dhub.cz · CZECHárna Petra Beneše #17 - Jan Sedláček Ve firmě Vanilla Robotics se s kolegou Tomášem Krivdou věnujete autonomním robotům, Jak se člověk jako ty, který se původně věnoval online salesu, k autonomním robotům dostane? Díky Tomášovi, se kterým se známe už více než 10 let. Tomáš je z nás...


Nejmenší chodící robot na světě měří půl milimetru

Tito roboti jsou však často navrženi tak, aby plavali nebo jednoduše proplouvali tekutinami, které se již pohybují v tělesném oběhovém systému. Výzkumníkům se však tentokrát podařilo sestrojit bezdrátového robota, který může být řízen na dálku a jenž se pohybuje buď na nohách nebo jiným druhem...


„Myslím, že čím dál tím víc všechno směřuje k outsourcingu a abstrakci,“ říká Petr Svoboda v nové Czechárně.

6Dhub.cz · CZECHárna Petra Beneše 16# -Petr Svoboda Pokud si chcete přidat Czechárnu Petra Beneše na Spotify, můžete tak učinit ZDE . Už když jsme se poprvé setkali, měl jsi k tomu, cos dělal (tehdy v IBM) neotřelý přístup. Dnes je ti 42 let a máš toho poměrně hodně za sebou: podnikat jsi začal...